Brasileiro troca de emprego em 18 meses; na B3, a permanência média é de quase 6 anos

O tempo que o brasileiro fica no mesmo emprego caiu 27% em quatro anos. Segundo a FecomercioSP, em 2021, a média era de 25,2 meses (pouco mais de dois anos); em 2025, reduziu para 18,4 meses (cerca de um ano e meio).

 

Na B3, companhia que opera a bolsa brasileira, o movimento é o oposto. Um levantamento interno e inédito mostra que os funcionários permanecem, em média, 5 anos e 11 meses na empresa, quase quatro vezes a média nacional.

 

Para Renata Caffaro, diretora de pessoas e comunicação interna da B3, a diferença da média nacional não é explicada por uma ação isolada, mas, na verdade, por uma ‘fórmula’ com três ingredientes: um modelo de trabalho que o mercado abandonou, um volume de treinamento acima do padrão e uma proposta desenhada para a geração que, em tese, não quer ficar.

 

 

Como a B3 faz para reter 4 vezes mais?

 

 

O primeiro ingrediente é o mais visível. Enquanto a maioria das empresas, especialmente as do mercado financeiro, determinou o retorno presencial, a B3 manteve o formato desde a pandemia: 60% do tempo no escritório e 40% remoto, com horário flexível e uma parcela do quadro 100% a distância.

 

 

A decisão não foi improviso. Antes de 2020, os funcionários já podiam ficar até dois dias por semana fora do escritório, todos com notebook, o que acelerou a migração para o online no isolamento e facilitou a permanência do modelo depois dele. “Durante todo esse período em que muitas companhias voltaram, a gente sempre manteve a nossa proposta”, diz Caffaro.

 

 

Com o tempo, a flexibilidade deixou de ser benefício interno e virou argumento de recrutamento. “Quando eu vou para o mercado, o modelo é chave para a tomada de decisão das pessoas virem trabalhar aqui ou em outro lugar”, diz.

 

 

O segundo ingrediente é uma conta de negócio. A B3 reúne tecnologia, serviços financeiros, operações e dados sob o mesmo teto, e boa parte das funções só existe ali: quem chega do mercado conhece os produtos da bolsa, mas não o dia a dia da operação, e formar esse profissional leva tempo. Perder alguém pronto significa refazer um aprendizado que não se encontra fora. 

 

 

Por isso a companhia investe mais de 150 mil horas de formação por ano, com foco em inteligência artificial e dados e parceiros como Amazon e Microsoft. Todos os funcionários têm plano de desenvolvimento individual, e o recrutamento interno é tratado como consequência natural: quem já conhece a casa se adapta mais rápido ao mudar de cadeira. “É uma via de mão dupla. A gente investe nas pessoas e elas trazem retorno para a B3”, diz Caffaro.

 

 

O terceiro ingrediente é o menos intuitivo: aceitar que parte das pessoas vai sair. Segundo a diretora, a geração anterior escolhia empregadores por performance e remuneração, enquanto a atual olha para trabalho flexível, diversidade e segurança em sentido amplo. “Não estou falando só de saúde. Estou falando de segurança financeira, física, psicológica, mental”, diz. 

 

 

Em vez de tratar a rotatividade dessa geração como ameaça, a B3 mantém a porta aberta para quem performa bem, e parte dos que saem acaba voltando com experiência de outras empresas. “Tem muita gente que sai para o mercado, tem outras experiências, mas quer voltar para a B3”, diz.

 

 

O próximo teste da fórmula

 

 

Os quase seis anos de casa dependem de a formação continuar fazendo sentido, e a inteligência artificial vai testar isso. 

 

 

A companhia começou a mapear as competências do quadro atual para realocar funcionários em funções novas à medida que a tecnologia assume tarefas, um trabalho que Caffaro descreve como permanente. “A gente pisca e vem mais alguma coisa de inteligência artificial”, diz.

 

O plano não passa por cortes, e sim por manter as mesmas pessoas em trabalhos diferentes. “A gente não pretende não ter as pessoas aqui. A gente pretende ter pessoas aqui fazendo outras coisas.”

 

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